À la fois lieu de rencontres, centre de réflexion et pôle de formation, l’Institut de l’entreprise développe, depuis 1975 une vision de l'entreprise ouverte sur le monde et sur la société. Animé par des dirigeants d'entreprise, il s’appuie sur un vaste réseau d'experts issus d'horizons variés. Au cœur de sa démarche figure la pédagogie des faits, nourrie par l'expérience.
Dés juin 2008, avant la crise, l’Institut de l’entreprise avait engagé une réflexion collective sur l’avenir de l’entreprise, à la fois en tant qu’organisation économique et acteur de la société. En 2009, cette réflexion s’est naturellement recentrée sur l’horizon de l’après crise. S’il est sans doute trop tôt pour dresser d’ores et déjà un bilan de la crise, comme l’a souligné Michel Pébereau, le président de l’Institut de l’entreprise, dans son discours de clôture, il était important que l’entreprise et  ses représentants se penchent sur les grands problèmes auxquels sont désormais confrontées nos entreprises et nos économies. Les déséquilibres des paiements internationaux à l’origine de la crise sont loin d’être résorbés, déficits et endettements publics atteignent des niveaux sans précédent. L’accélération des transformations des relations économiques internationales va imposer une nouvelle répartition internationale du travail. Les valeurs de l’entreprise sortent de la crise entamées et il s’agit aujourd’hui de restaurer l’image de l’entreprise.

Tout au long de  2009, l’Institut de l’entreprise s’est donc attaché à réunir ses adhérents autour d’une vision commune de ce que pouvait être l’entreprise de l’après-crise, ce en tentant de répondre à quatre défis : repenser la relation entre la sphère publique et l’entreprise ; renouveler la contribution des entreprises à la cohésion sociale ; favoriser la prise en compte du long terme et redéfinir le rôle du manager.

« L’entreprise, telle que nous la concevons, se veut force de proposition » a rappelé Michel Pébereau. Elle a vocation à se réformer elle-même, non seulement pour s’adapter à son environnement économique, mais aussi pour répondre aux attentes nouvelles de la société. L’entreprise est pleinement capable, enfin, de porter des valeurs positives qui permettent à chacun d’inscrire ses projets dans un futur souhaitable. »

Repenser la relation entre la sphère publique et l’entreprise
« Au-delà du choc de la crise, les relations entre la sphère publique et les entreprises vont être déterminées par des tendances lourdes comme la montée en puissance des pays émergents, le vieillissement démographique ou encore le développement de l’économie immatérielle.
Ces évolutions impliquent que la sphère publique et les entreprises établissent un nouveau partenariat. Pour cela, il faut d’abord qu’elles retrouvent une vision commune des enjeux de long terme. La sphère publique doit définir une stratégie sur la longue durée, nourrie par l’expérience et les attentes des milieux économiques. Parallèlement, les entreprises et leurs dirigeants doivent participer à la délibération sur les choix collectifs qui engagent l’avenir des territoires où elles sont implantées. »

Renouveler la contribution des entreprises à la cohésion sociale
« Repenser la contribution de l’entreprise à la cohésion sociale, c’est d’abord réaffirmer que la réussite de l’entreprise repose sur le savoir-faire et la motivation de ses équipes, fédérées par un projet collectif. Lieu de recherche permanente d’équilibres dynamiques, l’entreprise doit répondre au désir croissant de gestion personnalisée et de reconnaissance individuelle de chacun de ses salariés, tout en renforçant leur sentiment d’appartenance. Inscrire le développement individuel des compétences dans une relation durable avec l’entreprise implique de compléter le contrat de travail par une obligation mutuelle de développement de l’employabilité. Renouveler la contribution de l’entreprise à la cohésion sociale, c’est aussi rénover les formes et les thèmes du dialogue social au sein même de l’entreprise. Il s’agit en particulier de mieux associer les représentants des salariés à l’élaboration et la mise en œuvre des politiques sociétales de l’entreprise qui doivent s’inscrire dans le prolongement de l’activité économique. »

Favoriser la prise en compte du long terme
« Les entreprises ont besoin d’un environnement plus favorable à la prise en compte du long terme. Cela implique en particulier de revenir sur certains aspects des normes IFRS, à l’origine de pressions court-termistes. Cela suppose également de bien calibrer les normes prudentielles applicables aux secteurs de la banque et de l’assurance, qui jouent traditionnellement un rôle d’investisseur de long terme. Mais pour ajuster leur rapport au temps, ce sont d’abord leurs propres moyens d’action que les entreprises doivent mobiliser.
La gouvernance peut être un élément de la réponse. L’examen de la stratégie doit  donc être replacé au cœur des missions du Conseil d’administration à qui il revient d’être, dans l’entreprise, le vrai garant du long terme. De même, les missions du Conseil d’administration ont vocation à s’étendre au développement durable.
Par ailleurs, les entreprises pourraient s’attacher à compléter l’information des investisseurs par des indicateurs de nature à mieux refléter leur performance à long terme : c’est là un défi majeur pour les années à venir. »

Redéfinir le rôle du manager dans l'entreprise
« Le malaise des cadres est une expression déjà ancienne, qui recouvre une réalité très actuelle. Les facteurs à l’origine de ce malaise sont bien connus : banalisation du statut de cadre ; écart croissant de rémunération entre dirigeants et managers ; affaiblissement du pouvoir du manager par l’écrasement des lignes hiérarchiques ; réduction de ses marges de manœuvre par la généralisation des TIC. Le manager intermédiaire est pourtant irremplaçable : c’est lui qui relaie les stratégies de la direction au sein des équipes, et c’est lui qui décline les politiques de ressources humaines au plus près des collaborateurs. Il joue un rôle essentiel dans la cohésion sociale de l’entreprise, et est le premier à identifier les phénomènes localisés de malaise ou de montée du stress.
Un pacte de confiance doit être refondé entre les dirigeants et leurs managers, grâce à un discours rénové de la direction générale, tourné davantage vers la lisibilité de sa stratégie. Face aux nouveaux défis de l'entreprise plus globale, plus diverse, plus sociétale, le pouvoir du management intermédiaire doit être réaffirmé. La mission exigeante d’encadrement doit être mieux valorisée par l’entreprise dans la construction des parcours professionnels. »
Source : Institut de l’entreprise

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